导语：本文梳理了丁建生的40条商业思考，这在一定程度上解释了他是如何带领万华化学从一家小厂发展成为全球性化工巨头的。

田姗姗 | 作者砺石商业评论 | 出品

中国改革开放已经 45 年的时间，在这过程中涌现了一批“英雄企业“，他们在被海外巨头垄断国内市场的情况下，几乎依靠一己之力实现了国产化的替代，打破“受制于人”的产业格局。

在化工行业，就有这样一家优秀的中国企业。它打破海外巨头垄断，从一家濒临破产的国营小厂发展成为为全球化工巨头，被称为“化工界的华为”。它就是位于烟台的万华化学集团。

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小厂突破技术垄断，逆袭成“化工界华为”

万华化学凭借一家企业的能力，让我国成功打破了西方长达40多年的技术封锁，成为继德国、美国、日本之后第4个拥有大规模MDI制造技术的国家。

MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）是生产聚氨酯（PU）的最重要原材料，被称为“第五种塑料”。

聚氨酯（PU）是一种高分子材料，因其卓越的性能而被广泛应用于轻工、化工、电子、纺织、医疗、建筑、建材、汽车、国防、航天、航空等国民经济众多领域，是现代工业不可或缺的、发展最快、应用最广的化工材料。聚氨酯下游重要产品之一氨纶，因不易变形的特性，更是运动服、休闲服、内衣、袜子等的面料成分，其需求保持高速增长。除了衣帽鞋袜、各类电器，甚至手机壳、智能手表，以及牙套、口罩、防护服、避孕套中，都有聚氨酯的身影。

作为生产聚氨酯最重要的原材料，MDI的重要性可想而知。可以说，现在每个家庭的日常生活都离不开MDI元素。

因为MDI对生产技术及生产设备要求高，再加上欧美国家对第三世界国家实施技术封锁，因此行业集中度高，市场长期处于寡头垄断的局面。目前，全球仅有8家化工企业拥有MDI自主知识产权和独立生产制造能力；全球只有5家企业的MDI产能超过100万吨：万华化学、科思创、巴斯夫、陶氏和亨斯迈。这5家化工企业的MDI产能占了全球90%以上的市场份额。

其中，万华化学是起步最晚、技术基础最差的。

它创建于1978年，当时还是“烟台合成革厂”，隶属于轻工部，创建之初就肩负着“让每一个中国人都能穿得起皮鞋”的时代使命。当时，时任国务院副总理李先念在一份关于引进合成革的项目文件上批示，“应当作为重点建设项目，大伙穿鞋问题就指望它了”“望快点谈成为好”。负责该引进项目的烟台合成革厂从日本引进了3套二手的合成革设备，其中还包含与之配套的年产1万吨的MDI设备。

其实，这套设备是1960年代的落后技术，日本还在转让合同中做了苛刻的约束：只能转让生产许可证，10年之内不得在国际市场销售产品。即便如此，在技术被封锁的情况下，当时的中国只能花高价买到这样的生产设备，耗资4.6亿元，占当时国家财政收入的千分之四。可见，当时中国化工行业的基础之薄弱。

后来，万华化学“后来者居上”，自2016年起一直是全球最大的MDI生产商。2022年，全球MDI总产能约990万吨/年，其中万华化学年产能达到305万吨，占全球产能的31%，居全球之首。

可以说，万华化学凭借一企之力，让中国从一个尚不能让自己国民穿得起皮鞋的国家，连续多年成为全球最大的MDI产能国。目前，万华化学也是国内唯一一家同时拥有MDI、TDI、ADI全系列异氰酸酯制造技术自主知识产权的企业。

老一辈化工专家、中国科学院院士陈冠荣曾这样评价万华化学的可贵之处，“像万华化学这样通过引进消化吸收和自主创新，打破了国外封锁取得自主知识产权的企业，可谓凤毛麟角。”

如今，万华化学已经发展为全球化运营的化工巨头，业务涵盖聚氨酯、石化、精细化学品、新兴材料等4个产业集群，其中石化业务的营收早已超过起家的聚氨酯业务。

2021年，万华化学的石化业务实现营收614亿元，同比大增132.46%；聚氨酯业务实现销售收入605亿元，同比上升73%；精细化学品及新材料系列收入为155亿元，营收增幅达94%。其中，石化业务收入占比达到42.2%，首次超过聚氨酯业务。

2022年，万华化学的石化业务板块营业收入696.35亿元，同比增加13.40%；聚氨酯业务营业收入628.96亿元，同比增加3.97%；精细化学品及新材料系列收入为201.24亿元，同比增加30.14%。其中，石化业务收入占比达到42.05%，再次超过聚氨酯业务。

万华化学是如何从一个濒临破产的合成革厂逆袭成为全球化工巨头的？这离不开领导并推动这一变化的万华化学的第三代领导者——丁建生。

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第三代领导者丁建生

1954年，丁建生出生于山东青岛，祖上世代经商，小时候生活无忧无虑。但无奈时代变幻无常，外祖父被打倒为“资本家”，母亲被划为“地主成分”，5岁的丁建生跟着母亲下放到农村，一待就是十几年。他童年不是很愉快，特殊的家庭背景让他学会了必须直面命运的变化无常。他说，“我站在田垄里，时常想着一辈子可能就这样了”。

1978年，改革开放第一年，24岁的丁建生抓住高考恢复机会，顺利地考取了青岛化工学院。1982年毕业后被分配到了烟台合成革总厂。丁建生先后担任技术员、工程师、组长，4年后被提拔为MDI分厂总工程师。

当时，烟台合成革厂引进的MDI生产装置已经基本上半停工“罢工”了。前3年还能每年勉强生产四、五千吨，到第4年经常出现故障，还会发生爆炸，第6年彻底成了“包袱”。这本就是日本淘汰的落后技术，加上零部件维护不及时，运转非常不稳定，“一年里有一大半时间在检修”，因此生产出来的MDI质量差、成本高，无法在国内市场上与日本货竞争，烟台合成革厂一度陷入倒闭的边缘。

当时国家批准了引进4套更新的MDI技术，但因为欧美的技术封锁而“入门不得”。最后，中国再次向日方求助，得到的回复是：“新技术不行，只能转让旧技术，最多只能扩产到1.2万吨”，并且还附加天价的技术转让费。

当时国内MDI市场需求旺盛，自己的工厂却因为没有技术而濒临破产。万华化学很不甘心，想“以市场换技术”，并主动接触跨国公司谈合作，尝试技术引进。

1988年前后，跨国公司巴斯夫伸出了“橄榄枝”，外国专家表示：“我要看看你们的核心反应釜，给你们技术指导……”。为了促成合作，万华化学还特意将正在生产的设备提前两天停下来，清理干净。终于把外国专家等来了。可对方看了一圈，摸清了万华化学的技术路线，只字未提合作的事情。

两年后，巴斯夫又提出要中国市场调研报告，再谈合作。作为分厂总工程师的丁建生花了半年多时间，跑遍大江南北，从黑龙江考察到海南岛，把市场调研报告交给了对方，最后等来的却是，巴斯夫宣布几年后要在中国建厂的消息。当时巴斯夫驻中国公司总经理直言不讳地告诉丁建生，如果卖出MDI技术，公司很快就会像落山的太阳一样。

丁建生这次彻底明白了，“真正有市场发展潜力的技术是换不来的”。

他决定做难而正确的事情，突破困境。

那么，在技术被封锁、只有落后的生产设备的情况下，丁建生是如何领导万华化学逆袭成为全球化工巨头的？

从1993年担任总厂的科技组组长开始，到2016年卸任董事长，丁建生在万华化学做了二十多年的领导者。这期间，他带领万华化学迈进了三个关键台阶。

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三个关键，靠自主研发技术成为全球巨头

(1)要想不被人掐脖子，就必须研发出具有自主知识产权的MDI技术

1993年，时任分厂总工程师的丁建生给总厂打了一个报告，提出自主研发MDI技术的设想。他对总厂领导说，“要想不被人掐脖子，就必须研发出具有自主知识产权的MDI技术！”

很快，报告得到了“同意”的批复。丁建生成为科技组的组长。但消息一传出，却遭到了内部人士的嘲笑和反对。“中国人开发MDI，开玩笑，是不可能成功的”，甚至总厂的研究院也一致反对，认为这是丁建生头脑发热的行为。

丁建生却认为，“如果想都不敢想，那你永远不会成功。”

当时工厂里没有人才，也没有人才愿意来烟台合成革厂。他就瞄准刚毕业的大学生和研究生，想尽办法引进人才。他建议厂里采取定向培养方式引进人才，“每年给大学3万块钱培养一个”。

1995年，万华化学找到了第一个硕士。1996年，丁建生终于建立起了一支10人的科研小组。

他带团队首先研究生产设备。他把原有的生产设备拆开研究，半年时间就对几十万个零部件了如指掌。当时我国的机械制造水平并不差，上海、长沙等地的重工设备厂家完全可以自己造出模具。

难点在于，工艺流程和其中的化学反应，这需要大量的实验和计算。

化工出身的丁建生首先想到了计算机。当时我国银河系列巨型计算机每秒运行速度已经突破1亿次。之后，他在国防科大、中科院计算机所等多家单位的支持下，成功开发出MDI工艺流程计算机模拟、核心化学反应计算机数学模型，并一举搞出国内首套制造工艺技术软件包。该软件包，让此前已经接近报废的那1万吨MDI装置成功复活。之后2年，丁建生一鼓作气，相继突破缩合反应、光气化反应和分离精制3大核心技术。

1996年3月8日，1.5万吨MDI设备试产一次成功。万华化学掌握了完整的MDI生产技术。这标志着我国成功打破了西方长达40多年的技术封锁，成为继德国、美国、日本之后，第4个拥有MDI自主知识产权的国家。

与此同时，国有企业改革正在进行。1993年开始，全国的国有企业逐步推进劳动、人事、分配制度改革。

万华化学迈出从“计划”到“市场”的步伐。1995年，“烟台合成革总厂”改制成“烟台万华合成革集团有限公司”，成为山东省首家、全国第8家建立现代企业制度的国有企业。为了把资源和精力集中在主营的MDI业务上，万华化学的32个子公司只保留主业MDI，其余全部剥离。

1998年12月20日，“烟台万华合成革集团有限公司”进行股份制改革，烟台万华聚氨酯股份有限公司正式成立，丁建生出任总经理。

正式成为领导者之后，丁建生开始想办法扩大产能、抢占市场。

对于一家技术性公司来说，技术人才是公司最宝贵的资源。离开人才，一切创新活动都无从谈起。

为此，丁建生“不拘一格降人才”。当时他自己只有两万多的年收入，住的是70平米单元房。为了吸引人才，他可以给加入万华化学的博士开出10万年薪，并提供150平米的海景房。为了激励人才积极创新，他还承诺跟人才分利润。只要研发出新产品并形成利润，公司拿出20%-30%的利润作为奖金。一次，有个带队工程师一次就分到了21万奖金，而当时全公司的工资不过才200万元。

在丁建生的领导下，到2001年，万华化学的MDI产能也由1.5万吨扩至8万吨，产品质量达到了跨国公司水平，销售收入突破5亿人民币。2001年1月5日，烟台万华登陆上海证券交易所，成为山东省第一家先改制后上市的公司。

至此，万华化学经过了踉踉跄跄的创业阶段，站稳了脚跟。这一切，都是基于万华化学有了自主研发的MDI技术，改变了被人掐脖子的局面。

之后，万华化学进入了发展的快车道。

(2)大胆扩产能，与巨头“逐鹿”中国市场

2001年，中国加入WTO，国际巨头纷纷涌进中国市场。丁建生预感，狼来了。

2000年美国经历了科技泡沫破灭，股市大跌，2001年的911恐怖袭击使欧美经济雪上加霜，全球MDI出现产能过剩。这时，国际巨头把目光纷纷瞄准正在快速增长的中国市场。

当时，万华化学的量产规模尚不足5000吨，而6大国际巨头短短半年就涌进来10万吨，开始倾销，价格比正常售价每吨要便宜700美元，“倾销幅度超过50%”。

刚站稳脚跟的万华化学是无法面对短时间如此大规模倾销的，如果无法阻止，很快就会被“淹没”。

此时国内的汽车玻璃行业正在被美国和加拿大控诉“倾销”，福耀玻璃为代表的汽车玻璃企业纷纷拿起反倾销法案与美国商务部、加拿大商务部“对薄公堂”，维护自己的合法权益。

丁建生提出，“必须用西方人的游戏规则打败西方人！”他果断向国家经贸委申请反倾销立案，这是我国加入WTO之后化工行业第一起反倾销案。

在申请反倾销立案的同时，丁建生一方面对原有的生产装置进行改造，确保稳产高产，另一方面想办法迅速提高产能，在宁波建设了年产16万吨的MDI项目，“产量一上来，价格一摊薄，就有了打价格战的底气”。

2002年底，万华化学的产能扩至10万吨，同时开发出了年产16万吨的MPI制造技术，标志着万华化学具备了建设规模MDI装置的能力，在跨国公司的“倾销战”下，“杀”出了重围。

2003年底，做好了产能准备的万华化学主动撤诉，开始与国际巨头在国内市场正面交锋。巴斯夫、拜耳等巨头一看倾销策略失效，改变策略，纷纷决定在国内建厂，进一步扩大产能。

道高一尺魔高一丈。此时，丁建生才意识到，即使在国内市场能扛得住价格战，面对全球化运营的巴斯夫、拜耳等巨头，安居于国内市场的万华化学依然会处于劣势。欧美巨头在国内市场是降维打击，蜷缩在国内市场的万华化学只能做到防守，得到的最理想的结果也不过是“拼尽全力暂时打个平手”。

丁建生决定“两条腿走路”。一方面，继续做好技术创新，提高产能，扩大国内市场份额。另一方面要大胆“走出去”，立足中国，走向全球。

(3)学习巴斯夫，从“万华中国”到“万华全球”

2004年后，丁建生明确提出了“国际化战略”：先市场，后制造；自主培育渠道，不依靠中间商；主打自主品牌。

在国际化过程中，一方面，万华化学先通过出口产品，打开海外市场。

值得注意的是，为了在海外市场打响自主品牌，丁建生没有采取低价走量的策略。万华化学的产品质量好，几项指标在行业内都是最高的，所以丁建生坚持不打价格战、不卖低价，有时候价格甚至比竞争对手的产品更高。2008年，万华化学的产品已经出口50多个国家和地区。

另一方面，丁建生学习全球化工巨头巴斯夫的国际扩张战略，尤其是它的并购战略，在经济危机的时候怎么并购，从中学到了两点：

•在战略规划上，不要因为经济周期的忽冷忽热而改变，要坚定不移地执行它。

•抓住经济周期的波峰波谷，波谷期很好的资产会贬值，你就能收购一些东西。

2008年金融危机爆发，2010年欧债危机爆发，全球经济不景气，MDI全球市场需求也受到影响。丁建生学习巴斯夫的扩张战略，抓住这次机遇，加快了国际化布局。

一方面，丁建生坚定不移地在国内投资扩产，并持续投入技术创新。

2010年，他大胆投资205亿元建设烟台的万华工业园，其中MDI一体化项目投资132亿元。建成后，万华化学的MDI产能达到140万吨，将稳居全球前三强。

2011年，万华化学第五代MDI技术开发成功，掌握了世界上单套规模最大为40万吨/年的MDI成套技术，比同类技术节能30%以上。

另一方面，寻找机会收购国际巨头，扩大海外市场和规模。

2008年金融危机期间，全球第八大聚氨酯企业、中东欧最大的MDI生产商宝思德公司（BorsodChem）持续亏损，出现资金链条断裂的情况，公司岌岌可危。宝思德公司实际是个集团，总部在匈牙利，捷克和波兰有配套生产原料的工厂，其中，捷克工厂是中东欧地区唯一生产MDI的工厂。

丁建生抓住了这次机会，一举打入欧洲地区。

2011年1月31日，万华化学斥资12.6亿欧元并购宝思德公司36%的股权；一年后，万华化学又投资了3亿多欧元，总共投资16亿欧元，股权比例也从36%大幅提高到96%。万华化学成为该公司实际控制人。这也是当年吉利收购沃尔沃之外，中国企业在欧洲最大的一笔投资。自此，万华化学在海外有了自己的生产基地。

2011年底，万华化学的MDI产能进入全球前三，迈入全球MDI巨头之列。

通过收购国际公司、扩大规模和市场只是第一步，如果企业融合做不好，万华化学就不算是一个全球化运营的公司。

2013年，丁建生提出从“万华中国”向“万华全球”转变，转向全球化运营。

之后，万华化学通过输出技术、管理来完成企业文化的融合，对宝思德公司进行了全面的整合，扭亏为盈，赢得了当地人民的尊重。

首先，丁建生将中国的技术跟捷克工厂的技术有效地融合在一起，互相取长补短，但主要技术还是中国的。2016年，他在媒体采访中提到，“我们进去的时候，它的MDI产量不到10万吨，目前我们已经达到了25万吨，翻一番还多。”

产品质量提高，消耗降低，产能提高，盈利能力也随之提高。在被收购之前，宝思德的捷克工厂每年亏损1.3到1.5亿欧元。万华化学接手后，捷克工厂亏损额每年减少4000万欧元，到2015年实现了税后盈利5000万欧元。

其次，丁建生花了很大力气来融合企业文化。他认为，中外文化的融合，也是中国企业能够顺利在海外立足的关键，所以一定要对中外文化、历史、人文有清楚的了解，尊重当地文化，当地员工才能认同中国的企业。

在收购宝思德公司后的第一次员工大会上，丁建生特意引用匈牙利著名诗人裴多菲的名句，“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛”作为开头，还列举出了17个获得诺贝尔奖的匈牙利人，引发现场五、六百名匈牙利员工和网络在线收看演讲的2000多名员工的欢呼，掌声多达20次。

成功并购和整合宝思德公司，大大提高了万华化学的全球化运营能力，标志着万华化学真正成为了一个全球化运营的跨国公司。

凭借技术创新与规模优势，万华化学的MDI产能猛增，收入猛增。从2011年到2016年，万华化学连续6年销售收入增长超过50%，一跃成为全球最具竞争力的MDI制造商，MDI产能和全球市场占有率都是世界第一。

2016年10月，丁建生卸任万华化学的董事长。

在他的领导下，万华化学从一个曾经濒临倒闭、没有自己核心技术的合成革厂，逆袭成为全球最大的MDI生产商，市值高达1600多亿人民币，并跟巴斯夫、拜耳等国际化工巨头在全球市场展开竞争。

之后，万华化学并没有停止发展的脚步。2018年，万华化学开始发展石化、新材料等产业，完善产业链，对标国际化工巨头巴斯夫。

2023年，万华化学已经成为全球化运营的化工巨头，其MDI总产能依然是世界第一，是全球最具综合竞争力的MDI制造商；还是全球产业链最完整的ADI制造商，也是世界第二大TPU制造商、欧洲第三大TDI制造商。

本文梳理了丁建生的40条商业思考，分成4个部分：创业维艰、战略决策、经营管理与国际化，可以帮助读者更全面、直接地了解这位英雄企业家的商业智慧。

一

创业维艰

1.1982年，我从青岛化工学院毕业后被分配到化工部外事局。听说这里大量招人，我就过来了。

2.如果想都不敢想瞄准国际最领先的，那你永远不会成功。

3.真正有市场发展潜力的技术是换不来的。

4.要想不被人掐脖子，就必须研发出具有自主知识产权的MDI（二苯甲烷二异氰酸酯）装置。

5.必须用西方人的游戏规则打败西方人！（2001年，国际巨头开始向中国市场大量倾销MDI，2001年半年间就涌进10万吨。2002年8月，万华化学向国家经贸委提出反倾销申请，成为我国入世后化工行业第一起反倾销案。）

6.刚进厂那会儿，投产后考核运转，我两三个礼拜就不回宿舍了，吃住在厂子。冷了，破棉袄一穿，困了，办公桌上用几本书一垫，睡一会儿。就这样，我带的那个班，工序虽然最复杂，但技术钻得最透。

7.做企业很辛苦，要想把企业搞好，必须有所付出。

8.首先要感恩中国的经济快速发展。如果生在西欧和美国，四大家族控制得死死的，它们各占20%市场份额，不会有我们崛起的机遇。如果生在马来西亚或者泰国，整个市场空间最大也就三四万吨，容纳不下60万吨的企业，所以不可能拥有一体化程度最高、世界规模最大的生产基地。正是因为中国的经济快速发展，给万华带来了这种赶超的市场机遇。（2010年接受采访，谈及为什么万华化学可以在由全球几大巨头垄断的MDI行业里崛起。）

9.对家庭欠债太多，我承认。比如说对子女的教育，我从来没有去接过孩子，这么多年，我每天都工作十多个小时，几乎没有礼拜六、礼拜天，因此，我也从来没有帮孩子开过一次家长会，这个做法不一定对。

10.对方拿着笔，就在摆弄。你谈的内容，他根本没往脑子里去。另外，“再尝尝我们这里的cookie，尝尝我们的三明治”，就把我们打发走了。（2009年，丁建生想要收购全球八大聚氨酯企业之一的匈牙利博苏化学公司时，兴冲冲跑到匈牙利，只等到了博苏化学公司大股东15分钟的见面时间。）

二

战略决策

11.产量一上来，价格一摊薄，就有了打价格战的底气。（2000年，科技泡沫破裂后，MDI出现全球过剩。国际巨头纷纷降价向中国倾销MDI，价格比正常售价每吨要便宜700美元，倾销幅度超过50%。2001年到2003年，万华化学加紧扩大产能，建成了宁波16万吨/年MDI项目。）

12.万华完全摒弃当年引进装置的模式，探索出了自主知识产权的设计思路。我国在MDI生产技术领域的突破，标志着我国已经拥有了世界单套最大MDI生产技术的自主知识产权，国内大型石化装置可以不再全部依赖进口。中国完全可以拥有自有的化工民族品牌。（2006年，万华化学拥有自主知识产权的16万吨MDI技术开发成功和装置顺利建成投产，打破了跨国公司对中国技术和市场的垄断，使中国成为世界上继德、美、日之后第四个拥有大规模MDI制造技术的国家。）

13.这是一个全球化的行业，竞争对手，不管是德国哪家公司、美国哪家公司，它们都在中国国内市场、在上海建厂了。如果光守在中国市场，无异于坐以待毙。

14.产能过不过剩，不能简单将眼光局限在中国市场，这是个全球化的市场。中国市场是全球化市场开放的一个组成部分，资源配置当中最主要是市场资源的配置，这决不仅仅局限于中国，而是在全球考虑。

15.第一，先市场、后制造；第二，自主培育渠道，不依靠中间商；第三，主打自主品牌。（2003年，巴斯夫、拜耳等国际化工巨头纷纷到中国国内建厂，迅速提高产能，在国内掀起价格战。面对全球化经营的化工巨头，丁建生主动出击。2004年底，丁建生率先提出国际战略。）

16.万华的产品在国外不打价格战、不卖低价，价格甚至比竞争对手的产品更高，因为产品质量好，几项指标在行业内都是最高的。（2008年接受采访，谈及万华化学的国际化战略。）

17.目前最大的风险仍体现为盈利地域化和产品单一化。公司正在改变产品单一化、盈利地域化的现状，这也是公司将简称从“烟台万华”改为“万华化学”的原因之一。（2013年接受采访）

18.目前万华化学主要存在两个风险：一是产品品种比较单一，二是利润来源比较单一。所以我们提出了两个转变。

其一，将万华化学的业务从单一的异氰酸酯产品转变扩展到涵盖多种异氰酸酯、多元醇等聚氨酯全系列产品，并进一步扩展到丙烯酸及酯等石化产品领域、水性涂料等功能性材料、特种化学品领域。其二，加快实施从“万华中国”向“万华全球”转变。（2013年接受采访）

19.首先要拥有自主领先的技术，在国内拥有竞争力，这是闯荡海外市场的“敲门砖”。其次，企业要树立全球发展的意识。（2016年，谈及万华化学的国际化战略。）

20.世界经济高度一体化，化工行业也不例外。你的产品要想成为世界最领先的，也必须要全球化。聚氨酯行业的竞争对手都是最顶尖的跨国公司，像德国的拜耳、巴斯夫，像美国的陶氏化学、亨斯曼。聚氨酯行业跨太平洋和大西洋的贸易只占三分之一，三分之二是分三大区域，亚太地区以中国市场为主，欧洲、中东、非洲是一个大的区域，第三大区域就是南北美洲，顶级的跨国公司在这些区域都有制造基地。

万华要想提升区域竞争力，必须要在这三大区域有自己的制造基地。只有贸易商和销售商是不够的，因为越大的客户越会考虑供货的安全性和稳定性，只是在中国生产，在其他两个区域没有制造基地，客户不会把万华当成最可靠的供应商。（2016年，在“中东欧国家侨商宁波峰会”上的讲话。）

21.我们本想在三大区域择地新建装置的，在荷兰、俄罗斯、中东都考察过，甚至在荷兰的土地订金都交了。但是，2008年全球金融危机爆发，如果万华再新建装置，那么行业的产能将更加过剩。于是，万华果断走向购并之路，收购了BC公司（BorsodChem，宝思德公司）。（2016年，在“中东欧国家侨商宁波峰会”上的讲话。）

22.我们进去的时候，它的MDI产量不到10万吨，目前已经达到了25万吨，翻一番还多。我们靠技术输出给它改造，产品质量提高，消耗降低，产能提高，提高了竞争力，提高了盈利能力。（2011年，万华化学以12.6亿欧元收购中东欧最大的MDI生产商——宝思德公司，成为继吉利汽车收购沃尔沃之后，中国企业在欧洲的第二大投资项目。）

23.收购BC（宝思德公司）不仅仅是资本输出，更重要的是技术输出、管理输出、文化输出，让它们的核心价值观与万华趋于一致，其中有四条是完全一样的。特别是技术输出，宁波工业园也派出技术员过去指导。中国大多企业在欧洲并购是为了学习对方技术，而我们是为了全球市场布局。

24.万华是一家负责任的企业，我们让BC（宝思德公司）免于破产，保住了3000人的就业岗位，赢得了匈牙利各级政府和员工的尊重，我们在当地稳稳地站住了脚跟。我们之所以取得如此辉煌的成绩，最主要的原因是，我们是同行业并购，我们用技术输出。据我了解，在欧洲靠技术输出让并购企业扭亏为盈的，万华是唯一一家。（2016年，在“中东欧国家侨商宁波峰会”上的讲话。）

三

经营管理

25.没有科技的发展和创新，不掌握具有自主知识产权的核心技术，中国的民族企业就不会真正走上科学发展的道路。

26.技术创新是万华的DNA，公司发展大了，当然各个方面的能力都要具备，但是这点不会改变。

27.市场竞争归根结底是人才的竞争。让市场做选择，就要体现人的价值。

28.可以允许“创新失败”，但决不允许“不创新”，这就是我们万华的理念。

29.这么多年，我最困惑的，还是人的问题，文化大革命前的那批人也老了，五十多岁了；高考制度恢复以后的大学生，像我，也毕业十年了，大部分还是思维保守。

我瞄准了刚毕业的大学生和研究生，但那时候人事部有规定，研究生的待遇是650元。谁来啊？我想到了定向培养，就是给大学3万块钱培养一个（人才）。

30.万华吸引了那么多优秀的人才，就要制定一个好的发展方向，搭建一个好的平台。我们面对的是与顶级的跨国公司竞争，如果不把核心竞争实力培育好、全球化布局发挥好，可能影响未来公司的发展。所以在这种情况下，很大程度上要有使命感和责任感。

31.我时常有种上了大船下不来的感觉。万华将来要靠赛马不相马的文化，激励和约束相结合。我要做的是什么？创业这一代处理一些棘手的问题，相对好处理一些。有一些历史遗留问题，如非创业人，处理起来难度就大了。

32.在万华年产4万吨MDI以前，每个技术细节，我都参加；8万-16万吨时，我只能把握到要点和框架层面；到现在（2010年）就只能拍板，决定做还是不做。

刚发生这种变化时，不能参加讨论技术细节，我心里颤得慌。人都愿意做自己擅长的，但随着公司的规模、行业周期和位置的变化，你要调整自己。（2010年，谈及自己管理风格的变化。）

四

国际化

33.规模越大，布点越多，越国际化的时候，就会越感到信息化的重要性。万华前一段时间发生了一些事情，船到了欧洲，由于信息不畅通，那边押船还罚款。这样的事都让我们感到管理要精细化、及时化，离开信息化是万万不可能的。

2002年的时候，万华就想推信息化建设，想用SAP软件了，但是当时管理层认识不统一，而且我们的全球布点比较少，所以就缓一缓；等管理层意识统一了，现实的需求产生了，那么就能够做得更好，这比强推要好得多。2008年开始上马ERP，我们的目标很明确，不做则已，一做必成。（2010年接受采访）

34.走向国际化必然要吸收国际化人才、国际化管理，在海外的分支机构要实现本土化，万华欧洲公司的经理都是欧洲人。未来万华的进一步发展将立足中国、放眼全球，在全球范围内优化资源配置，参与全球竞争，在全球范围内开拓市场。（2008年接受采访，谈及万华化学的国际化战略。）

35.中外文化的融合，也是中国企业能够顺利在海外立足的关键。海外的投资也好，收购也好，最大的问题就是要怎么能够最长远的整合，文化的融合好，是最高境界的整合。所以，一定要能够对中外文化、历史、人文有些清楚的了解，尊重当地文化，当地员工能认同中国的企业。

36.他们（宝思德公司的员工）对我充满了怀疑，他们认为在MDI领域只有顶级的跨国公司可以做得很好，由于前两任CEO都是顶尖跨国公司的董事，他们也被干倒了，所以他们对中国人出任CEO充满质疑。在我们和当地工会Coffee Time时，我询问他们印象中的中国人是怎样的？他们说，中国人不就是在布达佩斯有个贸易市场，摆摊、卖鞋、贩服装、开餐馆，中国人很能吃苦、很勤劳，但也很能漏税，这就是他们对中国人的印象。

BC公司（宝思德公司）是匈牙利最大的国有化工企业，它的属性本身就有利弊。优点是员工爱企业；缺点是吃“大锅饭”，干好干坏一个样。

万华也是从国有企业改制到股份制企业，然后上市发展壮大，我们根据自身发展经验，利用好方方面面的优势积极与当地工会沟通，组织全员建议会。我们向BC灌输精益制造的理念。原来现场随处可见“跑冒滴漏”和看不见的但可精益的“跑冒滴漏”，精益制造、精益管理，通过管理输出，让BC一步步走出困境。

37.我60岁的时候，当地的工会和员工给我做了一个瓷牌，在上面用书法题字对我送上祝福，并附上所有员工的签名。这是以全体BC员工的名义为我做的这张瓷牌，虽然不是名贵的物件，但是价值无限，它代表着员工对我的一片心意。我在拿到这个礼物的时候，我是感触颇深啊！这代表着匈牙利人民对中国企业的认同。（2016年，在“中东欧国家侨商宁波峰会”上的讲话。）

38.我观察了巴斯夫很多年，包括它什么时候并购，在经济危机的时候怎么并购。我认为，它们抓机遇抓得很好，特别是对韩国一些合资公司的收购，本来只占50%的股份，利用1998年亚洲经济危机，它们就100%收购过来自己做，花的钱只有平常1/3多一点的价格。抓住经济周期的波峰波谷，波谷期很好的资产会贬值，你就能收购一些东西。

39.巴斯夫的发展思路有一些很好的借鉴。比如，在战略规划上，不要因为经济周期的忽冷忽热而改变，要坚定不移地执行它，这给我们一些很好的启示，也是我为什么选择这个时间点建设在烟台的生产基地的原因。（2010年，丁建生大胆投资205亿元启动烟台万华工业园区的建设。）

40.最欣赏的公司就是巴斯夫公司。我比较欣赏它的一体化能力，以及对自身竞争力的培育能力。这也是巴斯夫为什么能做到全球化工No.1的原因。

参考资料：

1.《丁建生：“山东盈利王”与“化工界华为”的制造者 | 砺石》，2020年，砺石商业评论

2.《丁建生：死磕出个世界第一》，慧正资讯，2022年

3.《丁建生：通过跨国并购完成跨越式发展的掌舵者》，2011年，南方人物周刊

4.《“吾将上下而求索”—— 从万华改革之路看中国国有企业改革伟大实践》，2019年，新华社

5.《万华化学掌门人:领先技术是中国企业闯荡海外市场敲门砖》，2016年，中国之声

6.《【企界面对面】万华化学集团股份有限公司首任董事长丁建生先生访谈》，企界，2020年

7.《访烟台万华(600309)董事长兼总经理丁建生》，中国证券报，2008年

8.《对话：专访烟台万华聚氨酯股份公司董事长丁建生我身在全球角》，21世纪经济报道，2010年

9.《万华化学：做全球聚氨酯行业的领军者》，经济参考报，2013年

10.丁建生在“中国-中东欧国家投资促进机构联系机制第三次会议”上的发言